Retfærdighed i teamet
Når en medarbejder siger "det er ikke fair"
"Hvorfor får hun et kursus, når jeg ikke gør?"
Det er en af de sætninger, der kan gøre en helt almindelig tirsdag på klinikken besværlig.
En klinikejer fortalte mig for nylig, at hun havde betalt et kursus for en af sine klinikassistenter. Maiken havde haft ansvaret for sterilisationen i over et år, hun havde selv bedt om kurset, og hun havde spurgt to gange. God beslutning, dygtig medarbejder, ingen tvivl nogen steder.
To dage senere stod en anden assistent på kontoret med armene over kors. Ejeren forklarede sig. Så forklarede hun lidt mere. Og endte med at love den anden, at hun også kunne komme på kursus, bare for at få ro. Hun nåede ikke at spise frokost den dag. Nu havde hun to kurser, som hun ikke havde budgetteret med, og en fornemmelse af at have gjort noget forkert uden at kunne definere hvad.
Det ubehagelige ved den historie er, at hun gjorde alting rigtigt. Hun belønnede den, der havde taget ansvar. Hun lyttede til den, der var ked af det. Hun løste konflikten samme dag. Alligevel endte hun et dårligere sted, end hvis hun ikke havde gjort noget som helst.
Jeg har set det samme ske i klinik efter klinik. Sætningen dukker op omkring løn, vagtplaner, bonus, fridage, hvem der får de nye patienter, og hvem der må gå klokken 15 om fredagen. Ejeren reagerer næsten altid ens. Hun forklarer sig, og hun giver efter for at få roen tilbage. Forklaringen virker faktisk. Bare aldrig ret længe.
Retfærdighed i teamet er ikke at behandle alle ens
Det handler sjældent om selve kurset og det handler næsten aldrig om beløbet. Det medarbejderen reagerer på, er at hun ikke kan se, hvordan beslutningen blev truffet.
Der findes som regel et princip.
Ejeren bruger det hver eneste gang, hun kunne forklare det i søvne og det er tit et ganske fornuftigt princip. Det står bare kun ét sted: inde i hendes eget hoved. Usynlige beslutningsprincipper er langt mere udbredte i danske klinikker end egentlig urimelighed og de gør større skade, fordi ingen kan sætte fingeren på dem.
Når kriteriet ikke findes noget sted uden for dit hoved, fylder teamet selv hullet ud. Mennesker (Læs: ansatte) er ikke kendt for at udfylde informationshuller med den mest velvillige forklaring. De fylder dem med det værste gæt, de kan komme i tanke om, og det gæt hedder næsten altid favorisering. Det siger ikke noget grimt om dit team, det er bare sådan vores hjerner arbejder, når de mangler oplysninger. Og det er ikke ligefrem fordrende for følelsen af retfærdighed i teamet.
Det jeg gerne vil udfordre dig på, er den ledelsesform de fleste af os falder tilbage på, når aftalebogen er fuld: vi vurderer hver situation for sig. Det føles fleksibelt, ansvarligt og en smule generøst. Fra medarbejderens perspektiv ser det anderledes ud. For hun ser kun resultaterne og aldrig regnestykket bag dem. Når hver beslutning bliver truffet forfra, kommer enhver undtagelse til at ligne en personlig præference. Du behandler måske alle fuldstændig ens inde i dit hoved. Det hjælper bare ikke nogen, der ikke kan se ind i det.
Prøven med de tre medarbejdere
Her er en ubehagelig, men vigtig øvelse.
Hvis jeg gik ind på din klinik i morgen og spurgte tre af dine medarbejdere hver for sig, hvordan man får betalt et kursus hos jer, ville jeg så få det samme svar tre gange? I de fleste klinikker jeg besøger, ville jeg ikke. Jeg ville få tre høflige gæt.
Testen virker på alt muligt: vagtplanen, lønsamtalen, og hvem der bliver spurgt først, når der pludselig er en kursusplads i overskud. Får du tre forskellige svar på det samme spørgsmål, har du fundet et område, hvor din ledelse føles tilfældig for dem, der arbejder for dig. Dine beslutninger kan sagtens have været rigtige hver eneste gang. Spørgsmålet er alene, hvor mange af dem der er synlige for andre end dig selv.
Det her er værd at bruge et øjeblik på som leder, for det forklarer noget, mange klinikejere undrer sig over: hvorfor den samme diskussion bliver ved med at komme tilbage, selvom man løste den sidste gang.
Problemet er bare, at man ikke løste den.
Man betalte sig fra den.
Du mangler ikke flere regler
Du kan klare det her med tre sætninger.
En personalehåndbog på 40 sider gør det faktisk sværere, fordi ingen læser den og fordi den handler om alt muligt andet end det, folk går og bliver sure over.
Skriv ned hvilke principper der danner grundlag for beslutninger om kurser hos jer. Ingen tal, ingen beløb, kun kriterierne. Det kunne se sådan her ud:
"Kurser hos os prioriteres efter tre ting: hvad klinikken har brug for i det kommende år, hvad vi er blevet enige om til din MUS, og hvilket ansvar du allerede har taget for et område."
Sig det højt på et personalemøde. Lad folk stille spørgsmål, også de sure af slagsen. Det er ubehageligt første gang, fordi det fjerner din mulighed for at improvisere, og improvisationen er noget af det, de fleste af os holder allermest af ved at være vores egen chef. Det er også præcis derfor, det virker.
Og så skal du bruge det. Højt. Næste gang nogen får et kursus, siger du det i det rum, hvor de andre står:
"Vi har valgt at betale Maikens kursus i sterilisation, fordi hun har haft ansvaret for området i et år, og fordi vi aftalte det til hendes MUS i marts."
Læg mærke til, hvad der sker med den sætning. Beslutningen holder op med at være "jeg valgte Maiken" og bliver til "Maikens situation passede til det, vi har aftalt". Det er en større forskel, end det lyder. Den flytter samtalen væk fra dine følelser og over på jeres aftale og den betyder, at den næste der bliver utilfreds, ikke skal overbevise dig om, at hun også fortjener noget. Hun skal kigge på listen og finde ud af, hvor hun selv står.
Det er i øvrigt den største gevinst for dig personligt.
Du skal ikke længere opfinde en ny forklaring, hver gang nogen bliver ked af det.
Du har allerede sagt den, og du sagde den, før nogen var ked af noget.
Principperne skal pege på noget
Der er en fælde her, som er værd at kende til, for man kan godt skrive tre helt tydelige principper ned og alligevel ikke rykke noget. Det sker, når principperne ikke peger på noget, teamet er enige om.
Hvis ingen i klinikken kan svare på, hvad I prøver at blive gode til i år, så bliver "hvad klinikken har brug for" bare et nyt ord for "hvad ejeren synes". Så har du flyttet vilkårligheden ét trin ned og pakket den ind i et princip. Det holder omkring et halvt år.
Et team uden et fælles formål bruger deres bedste intentioner i hver sin retning.
Tre dygtige mennesker, tre forskellige idéer om hvad der er vigtigst i dag, og ingen af dem tager fejl set fra deres egen stol.
Når der ikke er et fælles hvorfor, bliver retfærdighed til et regnskab mellem kolleger: hvem fik hvad, hvem skylder hvem, hvem blev overset i marts. Når der er et fælles formål, ændrer spørgsmålet i personalerummet sig til noget helt andet. Bidrager vi alle sammen til det samme?
Det er også derfor, det her ikke er en opgave, du kan lave færdig en fredag eftermiddag og lægge bag dig. Principperne skal siges igen. Og igen. Folk husker den sidste beslutning langt bedre, end de husker reglen bag den.
Det skridt du kan tage i denne uge
Ét skridt er nok.
Vælg det ene område, hvor sætningen "det er ikke fair" oftest dukker op hos jer. Måske er det vagtplanen. Måske er det kurserne. Skriv de tre principper ned, der faktisk styrer dine beslutninger på det område, også de kedelige af slagsen, for "den der spørger først, får som regel pladsen" er også et princip, og det er værd at kende, hvis det er dét, du reelt bruger.
Og test dem så med ét spørgsmål:
Hvis min medarbejder havde kendt de her tre principper på forhånd, ville hun så kunne forstå den seneste beslutning, også hvis hun stadig var uenig i den?
Er svaret ja, har du et system, og så er du længere fremme, end du selv tror.
Er svaret nej, har du lige fundet det sted, uroen kommer fra. Det er et langt mere interessant problem at arbejde med end spørgsmålet om, hvem der fik det sidste kursus.
Hvilket område på din klinik ville give tre forskellige svar, hvis jeg spurgte tre af dine medarbejdere, hvordan beslutningen egentlig bliver truffet?
Vagtplaner og lønsamtaler
Det her er ét af de steder, hvor "det er ikke fair" dukker op. De andre er vagtplanen, lønsamtalen og fordelingen af patienterne, og dem skriver jeg om hen over efteråret.
Vil du have en venlig påmindelse, når der ligger et nyt opslag? Tilmeld dig herunder, så sender jeg dig et link 1 til 4 gange om måneden og bliver du træt af at læse om klinikoptimering, patientkommunikation og marketing, kan du melde dig fra med ét klik uden at jeg bliver fornærmet.
Facebook og LinkedIn viser sjældent to af mine opslag til den samme person, så listen er reelt den eneste måde at få dem alle sammen.
Tak fordi du læste med.
Mange venlige hilsner
Jesper Hatt
Tandlæge, rådgiver og fortaler for klinikker, hvor tryghed, fællesskab og balance er en naturlig del af hverdagen.
T: +41 78 268 0078
"Hos Hatt Consulting ved vi, at det kan være krævende at få både klinik og privatliv til at hænge sammen. Mange klinikejere drømmer i virkeligheden ikke om at arbejde mere, men om at skabe mere ro, overskud og balance i hverdagen.
Vi hjælper dig og dit team med at finde små, praktiske veje til at gøre dagene lettere. Det kan være gennem personlig sparring, fælles træning i klinikken eller enkle værktøjer online.
Vores mål er, at du kan føle dig tryg i rollen som ejer og leder og samtidig have energi til at være til stede, både med patienter, dit team og derhjemme.
Har du lyst til at høre, hvordan vi kan støtte dig og din klinik? Skriv til os på Mail@HattConsulting.com, så finder vi sammen den løsning, der giver dig mest ro og overskud."
