Rekruttering - konflikter

De fleste kender til arbejdspladser, hvor en enkel medarbejder får lov til at bremse alle andre. Alle ved, at den ene medarbejder ikke er enig med ledelsen i hvilken retning virksomheden skal føres. Ligesom alle ved, at jobbet ikke er drømmejobbet for den person, der bremser virksomheden.


Af og til rejser spørgsmålet sig: "Hvorfor finder chefen sig i det?" Eller "Hvornår finder vedkommende sig et andet arbejde, der gør hende/ham glad?" Det er ikke altid et samarbejde starter med at være ude af kurs. Det kan godt udvikle sig over tid. Andre gange er det åbenlyst problematisk indenfor en uge.


Forkerte valg kan være dyre

Adskillige undersøgelser har gennem tiden vist, hvordan det koster alle former for virksomheder, ca. en årsløn i direkte- og indirekte omkostninger, at skifte en medarbejder ud. Uanset hvilken position medarbejderen har i virksomheden.


Derfor kan det betale sig at sikre sig, at det er de rigtige medarbejdere, der bliver ansat i virksomheden. Ligesom det kan betale sig, at gøre arbejdsforholdene så lækre, at klinikkens personale aldrig bliver fristet til at forlade klinikken igen.


Team, test eller noget helt tredje

Jeg kender ikke ret mange tandlæger, der er fabelagtige til at udvælge de rette kandidat, bland ansøgere til en åben stilling - mig selv inklusive. Derimod kender jeg mange teams, der er vildt gode til det, når de står sammen og hjælper hinanden.


En tandklinik er en virksomhed, hvor samarbejdet i teamet, er vanvittigt vigtigt. Hvis ikke teamet fungerer, fungerer klinikken ikke. Så simpelt er det, på godt og ondt.


Hvis kulturen i stillingsopslaget beskrives som "vi har det godt sammen", så er det iøjnefaldende, hvis ikke teamet er med til jobsamtalen. For hvordan kan vi finde ud af om "vi har det godt sammen", hvis ikke vi udvælger vores kandidater sammen. I denne situation er det oplagt, at teamet hjælper chefen.


Men hvad nu hvis klinikkulturen baserer sig på "høj faglig standard"? Så vil fokus formodentligt være centreret omkring faglige kompetencer (oftest tandlægens faglige kompetencer) eller vejen til hvordan en kandidat vil erhverve disse. Her kan det være nemmere for tandlæger, at falde i fælden og udvælge medarbejdere uden hjælp fra teamet. Det kan forekomme akavet for alle involverede, hvis teamet er med til jobsamtalen, mens chefen udstråler ubehag eller irritation over dette. Hvis man ved dette vil tilfældet, må man anvende andre metoder. Det kan f.eks. være personlighedstests af de kandidater man vurderer passer bedst til stillingen. Test er oftest bedst at få gennemført forud for samtalerne. Denne mulighed kommer jeg ind på i et senere opslag.


Jeg mener det er vigtigt, at sikre en sammenhæng mellem det vi skriver i stillingsopslaget og det vi gør til samtalen. Ligsom der bør være en bevidsthed om, at det ikke kun er ansøgeren, der er til eksamen under jobsamtalen. Det er klinikken og teamet i klinikken også.


Denne uge

Endnu engang håber jeg det er tydeligt hvordan alt hvad vi foretager os, bør reflekteres i visionen og klinikkulturen. Jo bedre vi er til at definere vores vision og kultur, jo nemmere bliver det at tiltrække de rette kandidater.


Hvis du ikke fik læst opslaget om de 4 forudsætninger i forbindelse med rekruttering, vil jeg anbefale dig, at læse det nu. Du finder opslaget her.


Hvis du tænker, at det kan være ligemeget med alt det ævl om vision og kultur, synes jeg det er vigtigt, at du læser videre.


Kan du huske de ufine metoder, der bliver brugt til rekruttering, som jeg beskrev i sidste uge? Dem kan du i høj grad forhindre, hvis du forholder dig aktivt til det jeg skriver om i denne uge. Desuden ser vi på nogle af de konsekvenser jeg jævnligt støder på, når jeg bliver inviteret til at hjælper klinikker med klinikoptimering.


Når jobbet bliver "oversolgt"

Klinikkens kultur og vision er ekstremt vigtige brikker i rekrutteringsøjemed.

Hvis en medarbejder lokkes til at arbejde i en virksomhed baseret på gyldne løfter, der senere viser sig, at være et stykke fra realiteterne. Så ender det ofte med, at medarbejderen finder et andet job.


Det er oftest en ærgerlig oplevelse for klinikejeren. Men i ligeså høj grad for den medarbejder, der initialt tog imod jobbet. Idet det var urealistiske forventninger til jobbet, der fik medarbejderen til at takke “ja” til stillingen indledningsvist.


Hvorfor vente når der er så få?

Det kan forekomme håbløst frustrerende, at skulle vente på den rette medarbejder, når man står med et akut behov. Hvorfor ikke bare tage imod den første og den bedste kandidat. En tandlæge er jo en tandlæge, ligesom en tandplejer er en tandplejer.


Det er jo sådan set rigtigt. Men hvis vi zoomer en lille smule ud, er vi godt klar over, at der er et menneske bag den faglige titel. Det er her visioner og klinikkultur bliver afgørende. For det er ikke tandlægen eller tandplejen, men mennesket bag fagpersonen, der skal passe ind i klinikken.


Når visionen ikke matcher

Udfordringerne opstår hvis klinikken får en medarbejder ind med en anden vision, end lederens. Enden vil den nyansatte begynde at lede efter et nyt job ret hurtigt. Det er ekstremt dyrt og ærgerligt for alle parter. Alternativt vil der kunne opstå en magtkamp mellem medarbejderen og lederen. Det kan starte en tur op ad det, der kaldes konflikttrappen.


Konflikttrappen

Konflikttrappen er et ledelsesværktøj, der beskriver hvordan en konflikt udvikler sig trin for trin over tid. Ligesom konflikttrappen kan anvendes, som en hjælp til at gennemskue hvordan man skal sætte ind, for at flytte de involverede parter ned ad trappen igen. Kommer man for langt op ad konflikttrappen, bliver det umuligt, at komme ned igen, uden afskedigelser.

Læg mærke til, at jeg skrev afskedigelser i flertal. Det var ikke en f