Optimal assistance

Du kender det sikkert. Dagen ved tandlægestolen kan føles meeeeeeget lang, når du får assistance af en klinikassistent, du normalt ikke arbejder sammen med.

Klinikassistent

Det giver sig selv, at de bedste klinikassistenter, der har arbejdet sammen med os gennem lang tid, har afluret alle vores rutiner og vaner. Som i en form for symbiose, er vi i fællesskab i stand til at få vores bevægelser til at smelte sammen så det nærmest føles som én sammenhængende bevægelse. Den ene ved hvad den anden tænker, før ordene kan formuleres.


Denne magiske fornemmelse kan strække sig til alle dele af teamet. Fra klinikassistenten ved stolen, til tandplejeren, den ansatte tandlæge og dennes klinikassistent til receptionen.


Et samarbejde af den kaliber er nemt at tage for givet.

Af og til opdager vi først magien når den forsvinder.

Det er i disse øjeblikke de fleste af os kortvarigt har tænkt, hvor dejligt det ville være, hvis man kunne klone sit personale.


Har du meldt dig til årets kursusevent for hele klinikteamet?

På et par timer får du et bud på en konkret værktøjskasse til mandag morgen, fælles sprog – og et godt grin sammen med dine kollegaer! Læs mere her.


Fasthold de dygtige medarbejdere

Før jeg får bevæget mig ud på et etisk uforsvarligt sidespor, vil jeg forsøge at vende blikket mod nogle væsentlige forhold, der kan gøre det nemmere, at holde fast i et optimalt team. Det er langt billigere og meget mindre besværligt. (Studier indikerer, at det koster op mod en hel årsløn, i indirekte omkostninger, at skifte en medarbejder ud)

  1. Det nemmeste er at behandle sit personale på en måde, så de har lyst til at blive hængende så længe som muligt. Her kan det være nyttigt, at tænke over Maslows behovspyramide, før man tager uhensigtsmæssige beslutninger. Det vender jeg tilbage til i et senere opslag.

  2. Intern træning er af ekstrem stor værdi for både klinikejeren, den enkelte medarbejder og for hele teamet, som en helhed.

  3. Når man skal ansætte nye medarbejdere, er det væsentligt, at holde sig principperne for situationsbestemt ledelse for øje. (Se senere)

I dette opslag fokuserer jeg på pkt. 3. Altså hvordan vi med principper for situationsbestemt ledelse, kan opnå et bedre overblik over hvilket behov den enkelte medarbejder har nu og hvordan det kan udvikle sig over tid.


Husk at følge min facebook side, hvis du vil have flere ugentlige råd, tips og tricks relateret til klinikoptimering, salg, service & marketing. Du finder min facebook side her.


Ledelsesfunktion - en definition

Før vi ser på situationsbestemt ledelse, runder jeg lige ledelsesfunktionen (beklager hvis det bliver lidt langhåret her - du kan evt. springe videre til næste overskrift).


Ledelsesfunktionen rummer 4 principielle ledelseshandlinger, der medfører et ledelsesprodukt.


Herunder har jeg forsøgt, at illustrere hvordan ledelsesfunktioner skal pege på de funktioner i ledelse, som rent praktisk skal varetages såvel under drift, som under udviklingsforhold.

  1. Planlægning - opgave Vi ser ind i fremtiden og definerer det vi ønsker at opnå.

  2. Tilrettelæggelse - Struktur Viser konkret vejen fra planen til realiseringen.

  3. Gennemførsel - Styring De fysiske konsekvenser af planlægningen og tilrettelæggelsen

  4. Kontrol - Udvikling Muliggør læring og udvikling af hele ledelsesprocessen. Så kvalitet af- og tilfredshed med fremtidige produkter og produktioner kan øges yderligere.

Ansvaret for ledelsesfunktionen påhviler klinikejeren, der i langt de fleste klinikker også selv står for ledelsen.


Situationsbestemt ledelse

Du har måske hørt eller læst om situationsbestemt ledelse. Modellen kan give et fint overblik, når man skal planlægge og tilrettelægge sin ledelsesfunktion. Særligt ved ansættelse af nye medarbejdere, synes jeg det er værd, at foretage et realitetscheck, ved at kigge på oversigten. Det kan være med til at synliggøre omfanget af opgaven med træning og uddannelse, inden den nye medarbejder starter i klinikken.


Her får du et ultra kort overblik over de 4 medarbejdersituationer, der arbejdes med i teorien om situationsbestemt ledelse. Tanken bag modellen er, at lederen opnår den bedste effekt for alle, hvis ledelsesstilen er tilpasset den enkelte medarbejders niveau i forhold til kompetence og engagement.


Ledelsesstilen kan godt variere fra opgave til opgave med den samme medarbejder. Desuden er det væsentligt at huske, at ingen af de 4 situationer er mere rigtige eller forkerte end andre.

  1. Lav kompetence, stort engagement Medarbejderen er uprøvet i de aktuelle arbejdsopgaver, men har lyst til at lære nyt.

  2. Nogen kompetence, lavt engagement Medarbejderen der opdager, at nogle opgaver er vanskeligere eller mindre interessante end forventet.

  3. Stor kompetence, lavt engagement Medarbejderen, der løser opgaverne nemt og selvstændigt. Der er stor selvtillid men en svingende motivation.

  4. Stor kompetence, stort engagement Den kompetente medarbejder, der tror på egne evner.

Hvis du vil fordybe dig yderligere i situationsbestemt ledelse, kan jeg varmt anbefale bogen: "The one minute manager". Den er meget overskuelig og beskriver i levende prosa, hvorledes du elegant anvender principperne i situationsbestemt ledelse.


Ansættelser i en tandklinik

I de fleste klinikker forventes det, at en ny medarbejder har stor kompetence og stort engagement fra det sekund vedkommende påbegynder sit job i klinikken.